Analisi della Concorrenza: Una Nuova Prospettiva

Come consulente per la diffe

renziazione online, devo necessariamente considerare anche la concorrenza: parlare di differenziazione implica che dobbiamo differenziarci rispetto ad altri, quindi ci siamo noi, ma ci sono anche i nostri concorrenti.

Per molti anni ho ragionato sui concorrenti esclusivamente dal punto di vista della SEO: avendo lavorato in quel settore a lungo, consideravo concorrenti solo quelli che comparivano su Google per le parole chiave che mi interessavano. Naturalmente però i concorrenti non sono solo quelli presenti su Google, ma sono anche chi non vi compare affatto eppure vende gli stessi servizi o prodotti ai nostri potenziali clienti.

Ho imparato anche un'altra cosa: i concorrenti non sono solo quelli che pensiamo noi, ma sono tutte le alternative che i nostri potenziali clienti hanno per soddisfare il loro bisogno, superare i loro blocchi e realizzare i loro scopi. Di questo parleremo, nel dettaglio, nelle cinque leve che seguono, fino ad arrivare a una ridefinizione del concorrente che cambia il modo in cui guardiamo alla competizione.

Prima leva: definiamo i nostri concorrenti

Come dicevo, per molti anni ho identificato i concorrenti semplicemente guardando chi compariva in prima pagina su Google per le parole chiave principali del cliente, oppure chiedendo direttamente al cliente stesso; i due metodi non erano alternativi ma complementari. Ma i concorrenti non sono solo quelli su Google o su qualunque altra piattaforma: se lavori molto su Instagram, i tuoi concorrenti non si limitano a chi è presente su Instagram; se lavori principalmente su YouTube, i tuoi concorrenti non sono solo gli altri youtuber.

I concorrenti sono tutti i modi che il nostro potenziale cliente ha per raggiungere il proprio obiettivo. Facciamo un esempio: sono nella periferia della città e devo arrivare in centro; posso prendere un taxi, ma posso anche prendere il treno, l'autobus, la metropolitana, oppure andare a piedi, in motorino, in bicicletta; i concorrenti di un tassista, quindi, non sono solo gli altri tassisti, ma tutti i modi possibili per raggiungere lo stesso risultato.

Se ho un e-commerce che vende caloriferi, i miei concorrenti non sono solo gli altri negozi che vendono caloriferi, ma anche tutti i sistemi che i miei potenziali clienti potrebbero usare per ottenere lo stesso risultato finale, cioè avere una casa più calda: chi vende stufe, chi vende coperte e così via: il concorrente non è solo chi offre il mio stesso servizio, ma chiunque permetta al cliente di ottenere lo stesso risultato.

Si potrebbe obiettare che questa definizione allarghi talmente tanto il campo da rendere l'analisi impossibile: se tutto è concorrenza, nulla lo è davvero. In realtà, non si tratta di analizzare ogni singola alternativa nel dettaglio, ma di essere consapevoli del contesto più ampio in cui operiamo, concentrandoci poi sulle alternative che i clienti considerano realmente quando devono scegliere.

In tutto questo c'è anche il fai-da-te: qualunque esempio pensiamo per parlare della competizione, troveremo quasi sempre un corrispettivo che il potenziale cliente può realizzare da solo, soprattutto quando non vuole spendere grandi cifre, quindi anche il fai-da-te è un nostro concorrente, e quando sviluppiamo la nostra strategia dobbiamo tenerne conto.

Seconda leva: distinguere i concorrenti diretti dai concorrenti indiretti

Una volta capito che i concorrenti sono più di quelli che pensiamo, il passo successivo è distinguerli I concorrenti diretti sono quelli che vendono esattamente gli stessi prodotti o servizi ai nostri potenziali clienti: se sono un'azienda che vende caloriferi, i miei concorrenti diretti sono le altre aziende e i negozi che vendono caloriferi agli stessi clienti.

I concorrenti indiretti, invece, sono tutte quelle attività che non vendono necessariamente lo stesso prodotto, ma permettono al potenziale cliente di ottenere lo stesso scopo: chi vende stufe è probabilmente un concorrente indiretto di chi vende caloriferi o, ritornando all'esempio del taxi, le altre compagnie di taxi sono i concorrenti diretti, mentre treno, autobus, moto, metro e spostamenti a piedi sono tutti concorrenti indiretti.

Quando sviluppiamo la nostra offerta non dobbiamo focalizzarci solo sui concorrenti diretti, ma anche su quelli indiretti, pensando in generale a quali sono i modi che i potenziali clienti hanno per realizzare i loro obiettivi. L'analisi della competizione, quindi, deve considerare entrambe le categorie insieme, perché limitarsi ai concorrenti diretti significa avere una visione parziale del mercato.

Terza leva: la presenza o meno della competizione

Sapere chi sono i concorrenti, diretti e indiretti, però non basta ancora: bisogna anche capire se la competizione nel suo insieme è gestibile o schiacciante.

In passato, ero convinto che la presenza di concorrenti fosse un male in generale, ragionando così: "se ci sono già altri che offrono lo stesso prodotto o servizio, perché dovrei mettermi in quel settore?"

Questo ragionamento è valido solo in parte: la presenza di concorrenti non è un male di per sé, anzi, dimostra che nel settore ci sono abbastanza risorse da permettere a diverse aziende di sostenersi; al contrario, se non ci fossero soldi in quel settore, non ci sarebbero concorrenti, né interesse, e l'idea di business non sarebbe sostenibile.

Qualcuno potrebbe contestare che entrare in un mercato affollato sia comunque rischioso, indipendentemente dalle risorse disponibili. È vero, ma il rischio vero non sta nella presenza di concorrenti, bensì nell'assenza di una proposta distintiva: se offri qualcosa di unico o lo comunichi in modo diverso, anche un mercato saturo può avere spazio per te, come dimostrano numerosi casi di successo.

La competizione va bene, però, finché non è troppo numerosa o troppo forte: se ho un e-commerce generalista, mi scontrerò con un gigante come Amazon e quando la concorrenza è molto più grande di me, emergere diventa difficile e probabilmente ha senso differenziarsi in modo più netto.

Altra prospettiva: quando non c'è un Amazon di turno ma ci sono molti concorrenti più piccoli, la competizione può essere comunque molto intensa, e dividersi una torta tra tanti attori rende tutto più difficile, non impossibile, ma significativamente più complicato.

Non esistono numeri assoluti che definiscano una concorrenza "troppo alta", ma se vediamo che il settore è molto affollato e che tutti offrono le stesse cose, probabilmente non conviene entrarci in quel modo: magari con un approccio diverso sì, ma così com'è probabilmente no.

Quarta leva: come fare l'analisi della competizione

Una volta valutato il contesto competitivo, si passa all'analisi vera e propria: che cosa fanno i concorrenti e come lo comunicano. Questa leva riguarda il metodo; per il *come* farlo, ne abbiamo parlato proprio qui; qui incominciamo solamente a tracciare le linee principali.

L'analisi della competizione si sviluppa su due livelli: il primo è capire quali prodotti o servizi offrono i nostri concorrenti diretti e indiretti; il secondo è capire come li comunicano, che cosa dicono nel loro marketing, e se fanno qualcosa di interessante che potremmo fare anche noi. L'idea non è copiare esattamente quello che fanno, ma prendere spunto per farlo anche noi, o magari farlo meglio dove possiamo.

È proprio questo secondo livello, quello della comunicazione e del marketing, che apre la porta all'ultima leva: perché osservare come un concorrente comunica, cosa vuole costruire, come si posiziona, significa smettere di guardarlo come un nemico e iniziare a guardarlo come un riferimento.

Quinta leva: una nuova definizione di concorrente

L'analisi della competizione può restare uno strumento tecnico, oppure diventare qualcosa di più: un modo per capire dove vogliamo arrivare e chi può ispirarci per arrivarci. Il concorrente, nella definizione tradizionale, è chi offre un prodotto, un servizio o una soluzione che soddisfa lo stesso bisogno del nostro potenziale cliente: una visione valida certo, ma abbastanza restrittiva.

Se interpretiamo il lavoro solo come uno scambio di beni e servizi, quella definizione basta: i concorrenti cambieranno nel tempo, ma il nostro scopo rimarrà arrivare alla fine della nostra vita lavorativa.

Giusto per carità eh, ma non è ancora abbastanza.

Se invece interpretiamo il lavoro come qualcosa di più grande, come un contributo che va oltre l'ottenimento della pensione, anche il significato di concorrenza cambia. Il concorrente smette di essere qualcuno contro cui combattiamo ogni giorno per la visibilità e diventa qualcuno a cui guardiamo, a cui tendiamo, che prendiamo come esempio perché è più avanti rispetto a noi: offre un servizio migliore, comunica in modo più efficace, si comporta in un modo che vorremmo fare nostro.

Si potrebbe pensare che questa visione sia troppo idealistica e che nella realtà i concorrenti cerchino effettivamente di fregarti i clienti. È innegabile che la competizione sia reale, ma questo non impedisce di studiare gli altri per migliorarsi: le due cose possono (e devono) coesistere. Guardare ai concorrenti come fonte di ispirazione non significa negare la competizione, ma affrontarla con un atteggiamento più costruttivo e meno difensivo.

Nasce così un nuovo modo di intendere la competizione: non più come una minaccia che ci ruba clienti e lavoro, ma come una direzione verso cui orientarsi per migliorare.